Startups : l’épreuve des 100 premiers jours !

Arriver dans une nouvelle entreprise, c’est très souvent l’occasion de prouver qu’on sera rapidement indispensable à un entourage qui se passait de nous jusqu’ici !

05/2021
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Recrutement

Entre l’envie de capter instantanément les sujets brûlants, de plaire à ses nouveaux collègues ou de faire ses preuves, s’immiscent plusieurs biais cognitifs, modifiant nos comportements habituels. 

Qu’on se le dise, il est parfaitement normal de vouloir prouver à son nouvel environnement de travail que l’on est compétent pour le poste auquel on vient d’être recruté. Aussi, 1 CDI sur 6 n’est pas renouvelé au terme de sa période d’essai, ce qui peut largement expliquer l’inquiétude qui peut être ressentie. 

Cet exercice périlleux est donc une étape déterminante, à ne pas négliger, surtout si l’on souhaite engager une relation à long terme avec ses nouveaux managers et collègues de travail. 

Après avoir été accompagnée par Avizio, Camille Moreau a rejoint LittleBIG Connection au poste de CMO, où elle a pu mettre en pratique cet exercice d’onboarding. Elle nous partage aujourd’hui les enseignements de ses 100 premiers jours, pour tenir le cap et se sentir pleinement d’attaque pour les projets qui suivront. 


Acculturation : entrer dans le moule, en douceur ! 

Pour prouver sa proactivité au reste de ses collaborateurs, quoi de mieux que de s’exprimer et prendre part à “toutes” les discussions ?

En réalité, même si ce trait de caractère est souvent un atout valorisé en entreprise, il peut aussi se révéler piégeux, lorsqu’on ne maîtrise pas suffisamment l’écosystème sur lequel on s'exprime. C’est également ce que retient Camille, qui lors de son onboarding a soigneusement choisi ses prises de parole, en optant pour une méthode plus défensive, dite de “l’éponge” :

Pour avoir le plus rapidement possible une vision 360° : comprendre le business, l’organisation, la culture, les outils, les méthodes de travail, les objectifs, les codes internes, les statuts sur les projets, retenir les prénoms des collègues.



Face à la quantité d’informations à retenir, mieux vaut donc se concentrer d’abord sur leur mémorisation, avant de se les approprier. Il s’agit en priorité de capter l’historique collectif de l’entreprise, ses outils (moyens de communication, apps) et rituels (weekly, tri des informations, etc.) qui permettront de rattraper un retard temporaire sur les plus anciens, d’être à l’écoute des priorités (vs sujets non-prioritaires) et de s’échapper plus rapidement des manies développées dans son ancienne entreprise.

J’ai été surprise de voir les premiers jours le nombre de fois où mon cerveau faisait des parallèles avec ma précédente expérience, mon référentiel connu, ma zone de confort. Je me suis gardée d’y faire allusion à chaque fois : cela peut vite paraître énervant et pas forcément créateur de valeur.



Construire un rapport d’étonnement au fil des 100 premiers jours, pourra aussi être un bon moyen de conserver des pistes de réflexion sur certains éléments qu’on souhaiterait challenger à l’avenir. Comme Camille, beaucoup construisent ce document au compte-goutte avant de suggérer des recommandations (à court ou long terme), le moment venu.


Priorisation : halte au super-héros !


Encore une fois, le besoin de se sentir accepté par ses pairs pousse une grande majorité d’entre nous à dire “oui” à tout, pour ne pas contrarier son nouvel entourage et laisser une impression d’invincibilité.

Dès l’onboarding terminé, on commence souvent à y voir plus clair dans sa roadmap. C’est généralement à ce moment qu’on pourrait se sentir soulagé de détenir une vision plus précise des projets/objectifs à réaliser et être tenté d’aller au front, en ouvrant le “bureau des requêtes” !

Pour éviter d’accepter toute demande imprévue, il est préférable d’avoir une visibilité sur vos missions à court/moyen terme, en définissant par exemple un plan d’action. Ce document permet souvent de faire la synthèse de vos objectifs, des projets liés à votre expertise et des autres missions prioritaires pour l’entreprise.

Pour garder un œil attentif sur l’avancée de mes grands projets, je prends un peu de recul toutes les fins de mois avec un code couleur vert/orange/rouge qui me permet de visualiser rapidement les projets à la traîne.


Selon la nouvelle CMO de LittleBIG Connection, le plus difficile n’est pas de lister toutes ses tâches, mais bien de les prioriser. Elle attaque donc cette “To Do” via 3 aspects, qu’on pourra abréger par le sigle ITE : Impact, Timing, Expertise, pour évaluer leur faisabilité et leur niveau d’urgence.

Si l’ambition d’être disponible pour tout le monde est bonne, elle n’est pas moins irréaliste (à moins de passer 24 h par jour au bureau). Prendre à sa charge toute demande spontanée peut vite conduire à repousser des chantiers plus prioritaires, ce qui aura un impact souvent bien plus néfaste sur le reste des équipes et leur appréciation de vos compétences.

Il est donc primordial de choisir les combats qui devront être menés de ceux qui pourront être délégués. En clair, savoir dire non lorsque la situation l’impose !

Cet exercice, loin d’être évident, a été appréhendé sous deux angles par Camille, lors de son arrivée chez LittleBIG Connection :


L’anticipation : il s’agit d’exposer dans une roadmap les missions sur lesquelles on va travailler, mais aussi celles qui ne pourront être traitées avant un certain délai. Cela permet de définir un cadre prioritaire, et de justifier plus simplement par la suite le refus des demandes “hors-cadre”, puisqu’elles auront déjà été abordées.

La priorisation : si certaines requêtes ne sont pas prenables à l’instant T, elles peuvent être réalisables sur un laps de temps plus large. Pour des chantiers moins prioritaires, il ne faut donc pas hésiter à reporter leur faisabilité et échelonner sur 1, 3 ou encore 6 mois, si la deadline est sans équivoque. Entre-temps, la bombe se sera désamorcée d'elle-même ou par le biais d’un collaborateur également compétent.  

Conciliation : avec les autres... et avec soi-même !


Victime du syndrome de la chaise vide, il se peut que les requêtes s’empilent, en attendant (désespérément ou non) votre arrivée. Les demandes se bousculent alors de toute part chez vos collaborateurs, impatients de voir ces chantiers résolus, et vous encourageant dans cette direction. Pour Camille, l’égo-boost généré par cet enthousiasme de faire rapidement ses preuves est souvent un piège:

Je me suis rapidement rendu compte que l’attitude “super-héros”, à savoir prendre tous les sujets en ownership propre immédiatement pour prouver mes compétences, porterait préjudice à l’entreprise comme à moi-même.


On peut vite redouter de passer pour incompétent à ne pas se saisir des missions qu’on nous confie. Lors des premiers jours en entreprise, il est très difficile d’avoir une vision objective de son travail, de placer le curseur sur le niveau attendu vs fourni. N’oubliez pas que si le doute s’installe, vous n’êtes pas un cas isolé ! Il vous suffit de rester attentif aux signaux de vos collaborateurs, de solliciter leur feedback régulièrement, et surtout, d’oser demander de l’aide. Ne pas tout assimiler d’emblée ne devrait pas être problématique ou sujet à culpabilisation, tant qu’une démarche d’apprentissage objective et transparente est mise en œuvre.

Aussi, gardez à l’esprit que vous n’êtes pas seul au sein du bateau ! L’entourage (pro ou perso) est un allié précieux qui permet souvent d’anticiper ou solutionner un point de blocage plus simplement, en faisant appel à l’intelligence collective par exemple. Pour Camille, ce renfort humain s’illustre en 5 points :


- Déléguer et se faire aider lorsqu’on dispose d’une équipe
- Demander conseil à ses collaborateurs
- Prioriser les projets en amont avec son supérieur
- Solliciter son réseau personnel sur des sujets d’expertise
- Avoir/solliciter le soutien de ses proches


En clair, l’immersion dans un nouvel environnement est parfois difficile, source d’anxiété, mais s’avère souvent être une belle leçon d’humilité ! Si l’objectif de bien faire ne doit pas être bousculé, il faut savoir l’équilibrer aux pulsions "contrôle freak”, souvent inconscientes, qui seront souvent plus efficaces en surface qu’en véritable travail de fond.

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