Les RH comme business partner : l’organisation comme déclinaison de la vision

La fonction People a beaucoup évolué ces dernières années dans la Tech au point de placer (enfin) les Ressources Humaines, au sens large du terme, comme véritables acteurs de la croissance avec un rôle de Business Partners. Structurer des équipes dans des entreprises en croissance est un jeu de priorisation, d’anticipation des besoins et de déploiement d’une roadmap (souvent) en perpétuelle évolution.

05/2022
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Management

Dans cet article, nous mettons le focus sur la structuration du département RH dont l’impact est stratégique, notamment pour les entreprises en très forte croissance. Nous revenons sur les méthodes, outils et bonnes pratiques pour une structuration cohérente et efficace en nous appuyant sur des Experts métier et Top Manager du réseau Avizio.

La méthode de structuration : data et expérience comme outil 

Selon la maturité de l’entreprise, les étapes de structuration RH sont logiquement différentes. Une startup en early stage n’aura effectivement pas les mêmes niveaux de préoccupation et de sujets quotidiens qu’une entreprise plus mature. Pour autant, et comme souvent, la data donne des ratios sur lesquels se baser pour prendre des décisions.

Albane Bressolle-Chataigner, Chief People Officer chez Back Market, indique qu’un premier ratio à prendre en compte est le pourcentage de l’effectif total à consacrer à la fonction People. Selon elle, celui-ci doit s’établir aux alentours de 5 à 6%. Tout en apportant une nuance : ce ratio évolue à la hausse, notamment s’il y a de forts besoins de recrutement tech.

Autre ratio lié donc, c’est le nombre de recruteurs tech sur le nombre de recruteurs total. Sachant qu’un recruteur tech fait 2 fois moins de recrutements qu’un recruteur généraliste, il faut prendre en compte cette spécificité toujours selon Albane Bressolle-Chataigner.

Dernier exemple de ratio, celui qui indique le moment du recrutement du VP RH. Là encore, tout dépend de la maturité de l’entreprise et de son secteur d’activité. Pour autant, un bon ratio pourrait être : 1 VP RH pour 100 salariés.

Ces ratios ne sont pas source de vérité universelle, néanmoins ils permettent de se situer et viennent en complément de l’expérience et des apprentissages des spécialistes RH. Tous s’accordent à dire qu'au-delà des datas théoriques, il faut éviter de se retrouver dans une situation complexe de sous staffing, situation régulière dans les entreprises en hypercroissance.

Et pour cela comme le rappelle à juste titre Kataryna Urbanik, HR Director chez Conduktor, il faut prévoir la composition de son équipe le plus en amont possible surtout lorsqu’on est en early stage et en hypercroissance en ayant une démarche customer centric.

Dans ce petit jeu d’anticipation, c’est souvent l’équipe fondatrice qui joue un rôle prépondérant. Leur sensibilité aux sujets RHs donnera le ton.

L’importance d’être Talent centric dans la structuration des équipes

Kataryna Urbanik adopte dans son quotidien de HR Director une réflexion customer centric, talent centric. Elle a face aux candidats et collaborateurs la même posture d’un commercial par rapport à ce qu’il propose : “qu’est-ce que qu’on veut faire et proposer aux salariés, quelle est la roadmap qu’on leur propose pour qu’ils aient envie de nous rejoindre et qu’ensuite ils soient pleinement engagés dans leur mission”.

En fonction des sujets priorisés et de la culture plus globale de la boîte, la structuration des équipes RH va donc être impactée. Concrètement, si on souhaite proposer une expérience collaborateur orientée autour du Career Path et de l’évolution par exemple, l’accent sera mis sur la formation. Dans ce cas, il est pertinent de recruter au sein de l’équipe RH des profils avec cette expertise et sensibilité.
 

Comme le résume Xavier Molinie, VP of HR chez Critizr : dans l’organisation des RH, tout est intrinsèquement fonction de la roadmap de la boîte ainsi que de la vision des fondateurs.

S’il faut recruter et structurer en fonction des priorités, il faut également garder en tête que le niveau de fidélité des employés à leur entreprise dans la tech est plus faible qu’ailleurs. Il faut prévoir d’accompagner cette mobilité très rapidement au sein de son équipe RH. Par exemple, cela peut se matérialiser par la création d’une fonction learning et développement.

Le cas particulier du recrutement et des Talent Acquisition Manager


Le recrutement, c’est le nerf de la guerre car le marché est tendu pour plusieurs raisons : le territoire du recrutement s’est élargi avec l’accélération des postes en full remote, les boîtes en hypercroissance ont besoin de volumes importants de profils expérimentés pour grandir très vite, les talents sont volatiles…

Avant donc même le sujet de la rétention des Talents se pose la question de leur recrutement par des Talent Acquisition Manager (TAM).

Structurer son équipe de TAM est aussi stratégique (et nécessaire !). Là encore plusieurs écoles s’affrontent sur différentes thématiques, toutes relatives à la structuration d’une manière générale.

Tout d’abord s’agissant du choix entre une internalisation des TAM versus une externalisation de la fonction. La décision est propre à chaque organisation. Quelques critères peuvent permettre de prendre une décision sur ce point, notamment en termes de volume et de délai de recrutement.

Comme le souligne Xavier Molinie, sur des besoins volumiques de recrutement sur une période de temps, recourir au RPO (ou Recruteur in Residence) est une excellente option. Cela permet d’intégrer ultra rapidement un recruteur aux équipes de façon temporaire, tout en s’assurant une expertise et une efficacité.

De même que comme le reconnaît Albane Bressolle-Chataigner, sur des recrutements à forts enjeux comme pour les profils de leaders, seniors ou encore de C-Level le recours à un cabinet de recrutement permet de faire émerger plus rapidement des profils qualifiés (et parfois hors marché). Toutefois, elle indique également que pour des recrutements sur le quotidien, internaliser une équipe de TAM permet de garder un contrôle sur les connaissances en termes de besoin d'expertise et de structuration d’équipes.

Évidemment, au-delà du profil TAM, recourir à d’autres profils RH en externe peut s’avérer être une solution efficace pour répondre à des besoins temporaires en termes de structuration d’une culture d’entreprise, de management de la performance ou encore d’accompagnement sur des sujets people stratégiques.

Autre sujet de structuration sur lequel beaucoup de DRH s’entendent, le silotage entre les Recruteurs Tech et non Tech. Kataryna Urbanik le souligne : les leviers de motivation de la population Tech ne sont pas les mêmes que ceux des populations généralistes. Il faut adapter son message et son approche à cette population très sollicitée sur le marché.

Albane Bressolle-Chataigner ajoute également que les profils Tech sont ceux qui vont travailler directement sur le produit et qui vont redescendre concrètement les ambitions de la boîte. Il faut savoir les approcher d’une façon spécifique. Il est encore plus nécessaire, voire obligatoire que les recruteurs qui leur parlent soient au clair avec les spécificités du produit, de l’équipe et de la roadmap.


La croissance et l’impact sur le recrutement des C-level et les scopes des équipes

En startup, la plupart des postes changent intrinsèquement avec la croissance. Petit à petit, il semble obligatoire d’aller vers une verticalisation des expertises, de spécialiser des fonctions. C’est le propre du fonctionnement des startups que d’accepter que le scope et la fiche de poste changent et évoluent (très) vite.

Il est donc nécessaire de recruter des profils qui soient capables d’accepter que la structure de l’équipe évolue de même que le poste.

Il faut également toujours essayer d'anticiper le “coup d'après” surtout quand on recrute un C-Level ou un leader comme le recommande Xavier Molinie. Notamment avec les levées de fonds régulières, il faut penser à horizon de 2, 3 ans lors de ces recrutements : il vaut mieux intégrer dès maintenant un profil qui a déjà vécu ce qui se profile dans les prochaines années.


En résumé, la question de la structuration des équipes est très liée à la croissance et aux ambitions de la boîte et quelques méthodes s’appliquent pour aider à trouver la bonne organisation.
Pour aller plus loin, un conseil peut être de suivre la performance des équipes RH avec des grands KPI qui restent les mêmes quel que soit le degré de maturité (time to hire, eNPS, rating de performance). S’y attarder peut être un excellent moyen de suivre son évolution au cours du temps !


Cet article a été écrit suite à l’Expert Insight 16. Nous remercions Kataryna Urbanik HR Director chez Conduktor, Albane Bressolle-Chataigner, Chief People Officer chez Back Market et Xavier Molinie, VP of HR at Critizr pour leur participation et leurs conseils avisés.

Pour aller plus loin, nous vous conseillons la lecture de l'article rédigé par Albane Bressolle-Chataigner : A simple guide for an HR organisation in start-ups/scale-ups.

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