Avizio in Residence a déjà 1 an. Avec Avizio in Residence nous permettons à nos clients de bénéficier de consultants en mission chez des clients : des DRH seniors à temps partagé, des Recruteurs ou encore des Sales Ops en mission, pour les accompagner dans leur croissance.
Pour plus de simplicité dans la lecture de l’article, nous employons aléatoirement les termes de “DRH”, “Head of People”, “Leader RH”, “Chief People Officer” et “Recruteur”, “Recruiter”, “Talent Acquisition”. De la même manière, ce rôle et nos équipes étant principalement féminines, nous utiliserons les pronoms Elle(s), Sa, certaine(s) pour définir les Head of People et Recruteur.se.s
Avizio in Residence a déjà 1 an. Avec Avizio in Residence nous permettons à nos clients de bénéficier de consultants en mission chez des clients : des DRH seniors à temps partagé, des Recruteurs ou encore des Sales Ops en mission, pour les accompagner dans leur croissance.
Il y a un an donc, je rejoignais Henri et Maxime pour lancer Avizio in Residence.
Même si je n’arrive pas encore vraiment à endosser le costume d’entrepreneur, il est temps de faire un premier bilan, de faire un retour sur le business model de speedboat propre à Avizio et sur la création et l’animation des communautés de DRH et recruteurs d’Avizio in Residence.
Je reviens aussi sur ce que j’ai appris de l’entrepreneuriat et la trajectoire que j’ambitionne pour la suite d’Avizio in Residence.
Mon histoire avec Avizio remonte à un coup de fil d’Edith, fin 2020, pour me proposer de rejoindre LE réseau de Top Managers d’Avizio. À l’époque, j'avais trouvé la démarche assez dingue. Je suis ensuite devenu talent, client et mentor. Je connaissais déjà bien le principe Avizio quand Henri m’a dit “viens on monte une boite ensemble”
J’étais convaincu du modèle Avizio et du besoin marché, en revanche, je ne me voyais pas comme un entrepreneur. Je n’ai jamais imaginé créer une société, je me suis toujours vu comme un numéro 2. En plus, ça n’était pas le meilleur timing pour moi personnellement.
J’ai d'abord (poliment) refusé sa proposition. Et puis, à force de réflexions et d’échanges, Max et Henri ont réussi à me convaincre de l'intérêt de me lancer, notamment sur la gestion du risque.
Avec Avizio in Residence je ne me lançais pas tout seul, j’étais à côté d’un groupe qui me garantissait des ressources et un confort que je n’aurai pas pu avoir en me lançant seul. C’était très rassurant de pouvoir s’appuyer sur une expertise entrepreneuriale, une marque déjà établie et des experts métier.
Je gardais toute mon autonomie, et sur l’ensemble des choix forts et structurants, Henri et Maxime m’ont fait confiance. Alors après quelques semaines d’échanges (intenses) et une peur non dissimulée j’ai finalement accepté de rejoindre l’aventure !
Avant de se lancer, on a pris le temps de bien se préparer. On a écrit ce qu’on voulait faire, ce dont on ne voulait pas. Je suis sincèrement de nature à adopter le “fake it until you make it” , il fallait juste savoir ce qu’on devait “fake” pour ne pas partir dans tous les sens, et ne pas se baser sur des ressentis ou des intuitions mais sur des éléments concrets.
Sur le besoin, très vite nous avons identifié le marché, la volonté des startups de se faire accompagner, le manque de DRH. On a tout de suite vu que notre enjeu serait les ressources. Les Head of People sont rares, les meilleures sont difficiles à trouver et attirer. L’image du management de transition est parfois écorchée.
Sur nos envies, on souhaitait créer une aventure d’équipe, travailler les synergies, le développement et la communauté. Et surtout, surtout, prendre du plaisir, s’amuser, ne pas se prendre au sérieux.
Concrètement, les choix majeurs que nous avons pris ont été :
- D'être très précis et exigeant concernant les personnes que nous allions recruter. Nous préférons ne pas faire une mission que de recruter la mauvaise personne.
- Recruter en CDI, pour créer une communauté. Ne pas recruter pour un client, mais recruter un profil et lui trouver des clients.
- Avoir des profils variés (diversité toujours et encore) qui ont la capacité d'aller travailler en startup et entreprise en croissance(notre marché cible).
- Ne pas staffer les DRH à 100% sur les missions, investir sur du temps d’apprentissage, de réflexion, de veille, d’échange. Bref laisser le temps de faire autre chose, de charger son énergie, de s'inspirer. C’était un de mes apprentissages majeurs lors de mes précédentes expériences et j’ai voulu reproduire ce modèle.
- Travailler ensemble, se challenger et apprendre, en se basant sur notre centre de connaissances.
- Dépersonnaliser la mission : nous sommes là pour délivrer efficacement et rapidement, de façon temporaire..
En partant de ces piliers ,nous avons commencé l’activité. Au fur et à mesure des arrivées (nous étions 6 DRH en février, 15 en juin, 22 en décembre 2022), nous avons compris que notre puissance, notre élément différenciant était le collectif.
Nous sommes aujourd’hui une grosse vingtaine de DRH, et en moins d’un an, nous avons réalisé une cinquantaine de missions.
Ce qui provoque notre réussite ce sont 2 choses :
L’équipe est composée d'experts, de Chief People Officer seniors. Quand on arrive à ce niveau, on a des convictions fermes, des connaissances affirmées. En plus, les RH n’hésitent pas à prendre la parole, à donner leur avis (surtout quand on ne leur a pas demandé). Le principe est donc d’accepter l’avis des autres et s’en nourrir, de remettre ses convictions sur la table, de se challenger, de réapprendre.
Je me rappelle, au tout début de l’aventure, avoir remis en question une conviction que j’estimais très forte car une DRH, autour de la table, m’avait expliqué la sienne. C’était cohérent, fort, pertinent. J’ai lutté (forcément) mais au final, j’ai changé d'avis.
Nous travaillons ensemble sur les sujets. Nous échangeons régulièrement, et avons du temps pour apprendre, se développer, communiquer. Nous documentons nos missions sur une énorme base de données. La communauté fermée permet de se parler, sans gêne, sans égo, et de répondre aux besoins des clients rapidement, pertinemment et efficacement. On se nourrit aussi des expertises des autres BU du groupe Avizio.
Chaque entreprise, chaque employeur doit penser et renforcer l’employabilité de ses équipes. Ce sujet est trop souvent laissé de côté. J’ai conscience que chaque DRH ne fait que “passer” pendant quelque temps (semestres, années) chez Avizio in Residence. Je souhaite qu’à la fin de son expérience, elle ressorte meilleures, renforcées, épanouies.
On cible également des profils qui ont besoin de se ressourcer, de reprendre de l’énergie, de mettre l’émotionnelle de côté. Je rêve également qu’à la fin de leur expérience chez nous les Head of People se soient rechargées, ressourcées.
J’ai la conviction qu’il ne faut pas aller trop vite, ne pas faire n’importe quoi. Il faut réfléchir à la bonne structure et maintenir une bonne dynamique. Continuer à développer chaque Head of People et Talent Acquisition, afin de renforcer leur employabilité.
Sur le bilan global de Head of People in Residence, le tableau n’est pas tout rose. Nous sommes rentables depuis le 1er jour, tous les mois. Et pourtant, situation incroyable, nous avons eu plusieurs fois des sueurs froides pour payer les salaires en fin de mois. Certains clients décident de mettre des mois à payer, un a même mis 1 an sans raison…!! C’est une réalité économique à laquelle je n’avais jamais été confronté et qui n’est pas toujours facile. La force du groupe fait qu’on diminue les risques de trésorerie, heureusement.
En résumé, ce dont je suis le plus fier, c’est :
Et puis, Avizio in Residence depuis cette fin d’année 2022 c’est aussi une offre qui s’élargit à d’autres métiers que celui de RH ou Recruteurs. En effet, la gamme s’est développée et compte désormais le métier de Sales Ops in Residence.
Si notre mode de fonctionnement vous parle, que vous êtes à la recherche de votre prochaine opportunité en tant que Head of People ou bien que vous avez besoin de structure votre activité RH ou avez de forts besoins en recrutement, discutons-en !
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