Comme pour beaucoup de postes, pour déterminer ce qui fait un bon profil ou non, il faut prendre en compte la structure de la boite, sa maturité, sa taille et sa croissance.
D’expérience, j’ai pu constater que dans une startup qui a évolué très rapidement, il y a des chances pour que l’organisation RH soit un peu flottante voire inexistante. Il s’écoule souvent un certain temps pendant lequel les sujets RH sont portés par les fondateurs puis parfois par les offices managers.
Si votre organisation grandit vite et/ou a peu de process, un bon DRH sera celui qui sera capable d’être très opérationnel, de rapidement prendre en main les sujets de structuration et de process pour les rendre efficaces.
A l’inverse dans une organisation plus mature où les process sont déjà en place, un bon DRH sera plutôt celui qui sera capable de faire prendre de la hauteur aux parties prenantes et de travailler sur les points faibles, d’anticiper les éventuels points de friction à venir en se basant sur son expérience.
Mon conseil est de réaliser un audit de situation pour déterminer de quel profil vous aurez besoin et les axes de travail.
En fonction de votre structure, vous n’aurez peut-être pas besoin d’un DRH à temps plein. Comme le disait Guillaume Meulle investisseur de Xange “En dessous de 50 salariés un DRH part-time peut-être une bonne alternative”.
En effet, en dessous d’une certaine taille et maturité d’entreprise, le scope et les besoins ne necessitent pas forcément le recrutement d'une ressource à temps plein 5 jours par semaine. Pour autant il y a forcément des sujets RH à traiter.
Dans tous les cas, mon conseil est de se faire accompagner par quelqu’un d’externe qui n’a pas de biais et qui n’a pas d’implication particulière, comme les Head of people In Residence par exemple :)
Un DRH a un poste hyper stratégique avec une place pas toujours évidente au sein d’une organisation : à la fois en direct avec les fondateurs/CEO, mais aussi au service/en lien avec des salariés. Lorsqu’on recrute un DRH, cette dimension est à prendre en compte même si elle semble tomber sous le sens.
Il est nécessaire qu’il y ait un vrai match avec la vision du CEO parce que le DRH va jouer le rôle d'ambassadeur de cette vision à travers notamment la culture qu’il va transmettre, les process de recrutement qu’il va mettre en place, la politique de formation qu’il va déployer etc..
Il est important d’avoir la confiance de la direction et des salariés et faire comprendre qu’on tend tous vers un but commun alliant performance de l’entreprise et bien-être des salariés, car l’un va difficilement sans l’autre.
Il s’agit là encore plutôt selon moi d’une question de contexte et de soft skills.
Un DRH se fait (souvent) la voix de la vision, la culture et globalement toutes les informations structurantes pour l’organisation, et partage les bonnes et les mauvaises nouvelles. Il a un rôle frontal dans ces situations et cela lui demande de faire preuve d’une bonne capacité de communication car il représente l’entreprise et se doit d’adopter une posture et un comportement irréprochable..
Un cas concret que j’ai eu à gérer en tant que Head of People : communiquer avec des équipes présentes comme moi au siège, et avec d’autres dans des bureaux régionaux ou complètement à distance. Il faut savoir maîtriser les différents leviers de communication de sorte de maintenir une bonne cohérence dans la boîte.
Le DRH doit apporter son expertise sur les sujets RH, donner des conseils, mais souvent, de par sa position à mi-chemin entre les salariés et la direction, il peut se retrouver dans une situation délicate. Il doit être capable de prendre du recul face à cela.
Et c’est la même chose s’agissant du côté un peu plus émotionnel de la fonction. Notre quotidien c’est de travailler avec de l’humain et de gérer des situations parfois compliquées. Là encore il faut être mesuré dans sa posture parce que comme je le dis juste avant le DRH est la voix de l’entreprise. Selon moi on peut être dans l’affectif sur le lieu de travail mais il y a une frontière à respecter et à mettre en place entre la vie pro et perso.
On peut être empathique mais il faut toujours garder en tête le but commun de l'entreprise au global. Cela peut l’amener parfois aussi à prendre des décisions plus désagréables telles que devoir se séparer de salariés.
La capacité à faire du feedback est une compétence obligatoire et qui doit se retrouver chez tout bon manager d’ailleurs.
Car une organisation qui fonctionne c’est une organisation qui s’améliore continuellement. Et le meilleur moyen pour cela c’est le feedback. À mon sens c’est un sujet qui doit être évangélisé par le DRH auprès des équipes. Cela passe par une bonne communication sur le sujet auprès des managers mais aussi par exemple la mise en place des bons outils pour cela.
Un DRH c’est un manager et il a donc une part importante de son poste qui est du management.
Un bon DRH n’a pas réponse à tout, il doit être capable de gérer des équipes composées d’experts métiers, il doit être capable de trouver des solutions. S’appuyer sur son réseau pour aiguiller les gens et savoir faire preuve de bon sens.
Les DRH de In Residence ont justement cette possibilité d’échanger et partager entre eux sur toutes les problématiques qu’ils ou elles rencontrent. C’est un vrai plus pour ces Head of People mais aussi pour les équipes qu’ils ou elles managent.
Pour mesurer l’efficacité d’un DRH, il ne s’agit non pas de mesurer une personne mais plutôt la performance d’une politique RH globale. Les indicateurs qui peuvent être analysés :
- le turnover,
- le taux de rétention,
- le e-NPS (employee net promoter score),
- la durée des recrutements (time to hire, time to fill),
- la diversité.
Il en existe plein d’autres, mais ce sont ceux qui sont les plus parlants pour indiquer une réussite ou non d’une politique RH. Vous avez besoin de vous faire accompagner par un ou une DRH avec de l’expertise et de l’expérience sur les sujets people, In Residence est là pour vous.
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